大型工程項目交付時的成功標準體系研究

大型工程項目的風險分析——大型工程項目的風險分析

結合工程項目投資生產(chǎn)周期長、資源消耗大、占用資金多、控制環(huán)節(jié)多的特點,以大型工程項目的跟蹤審計作為研究對象,運用規(guī)范研究方法,界定了大型工程項目跟蹤審計的涵義,演繹了大型工程項目跟蹤審計的特征和內容,從而使工程項目的跟蹤審計體現(xiàn)出自己的特色并充分發(fā)揮作用。

進入二十一世紀,大型及超大型工程項目不斷涌現(xiàn),它的系統(tǒng)化管理成為一個新的課題,必須要靠我們自己在工程建設過程中,不斷探索,求實創(chuàng)新,不斷地進行研究、實踐和總結。

項目是在復雜的自然環(huán)境和社會環(huán)境中進行的,面臨著多種因素的影響,風險無時不在,無處不在。項目風險評價是指在項目風險識別和風險估計的基礎上,綜合考慮項目各風險之間的相互影響、相互作用以及對項目的總體影響,然后與風險評價基準進行比較,確定是否要對項目采取控制措施。

超大型工程項目管理研究——科學技術是第一生產(chǎn)力,技術科學和管理科學是推動生產(chǎn)力發(fā)展的兩個輪子。管理科學是對包括技術在內的各種生產(chǎn)資料進行優(yōu)化配置的科學,在一定程度上講,管理科學比技術科學具備更強大的推動力。工程建設的成功關鍵取決于項目管理,對像三...

針對大型水電工程項目進度評價問題進行了探討，并引入了總體進度的概念．在此基礎上運用分類加權的方法評價項目進度，并詳細介紹了該方法的基本原理和步驟．對總體進度的評價，將投資量作為不同實物工程量的公度指標，同時用權重反映影響進度的各種因素，通過對不同實物工程的完成量分類加權來評價總體進度．最后給出了實際應用的算例．表2參10

合理選擇績效評價模式是正確判斷大型工程項目是否成功的重要途徑。運用系統(tǒng)思維范式,從經(jīng)濟績效、環(huán)境績效和社會責任績效三個方面構建"三重盈余"的績效評價模式,其中,經(jīng)濟績效是環(huán)境績效和社會責任績效實現(xiàn)的物質保障;環(huán)境績效是經(jīng)濟績效和社會責任績效的外部支撐;社會責任績效是經(jīng)濟績效和環(huán)境績效的認同基礎。從長遠角度來看,大型工程項目的整體績效提升必將體現(xiàn)為經(jīng)濟、環(huán)境和社會責任績效三者之間穩(wěn)定、持續(xù)、和諧發(fā)展的辯證統(tǒng)一關系。

分析了國內工程項目管理團隊建設的現(xiàn)狀和存在的問題,通過對項目管理團隊建設過程主要活動內容的設計,總結出加快我國工程項目管理團隊建設的建議,為我國大型工程項目管理團隊建設提供一定的參考。

由于建筑市場的競爭日益激烈，對工程項目施工成本的控制顯得越來越重要，而要嚴格控制項目成本，有一個好的施工方案是前提和基礎，本文通過對施工方案的分類和內容的論述，提出了工程項目施工方案進行優(yōu)化研究的目的、原則、方法與程序。

企業(yè)的快速發(fā)展,大型工程項目越來越多,企業(yè)在這些過程中往往投入了大量的資金,由于大型工程項目具有系統(tǒng)性和復雜性,所以往往會出現(xiàn)一些不可預知的情況,工程變更不可避免,合理控制和管理工程變更直接關系到整個工程項目的成敗,關系到企業(yè)的切身利益。

政府投資大型工程項目中工期和投資的平衡——政府投資大型工程項目中工期和投資的平衡

將國際上最新的全面風險管理(亦稱為:企業(yè)風險管理)理念引入到大型工程項目管理中,該理念提出了以全過程、全部風險、全方位、全面組織措施為特征,以風險管理環(huán)境體系、風險管理目標制度體系、風險管理流程體系、風險管理方法體系為四大支柱,客觀、科學、動態(tài)、完善的現(xiàn)代大型工程項目的全面風險管理體系。

2018年8月 基于bim的大型工程項目投資控制 田道坡1韓佳2彭俊霖1 （1.河南理工大學土木工程學院河南焦作4540002.身份證號：511024199208026721） 摘要：大型工程項目具有投資大、規(guī)模大、建設周期長、施工工藝復雜、涉及人員眾多等特點，其工程管理難度較大、投資風險不易 控制。為避免大型工程項目投資失控，科學合理的對投資進行有效管控具有重要的現(xiàn)實意義，分析目前大型工程項目投資中存在的問題， 探討bim應用于投資控制的可行性，基于bim技術對工程項目的投資各階段進行分析，為今后的大型工程投資研究提供參考和借鑒。 關鍵詞：bim技術；大型項目；投資控制 中圖分類號：f283文獻標識碼：a文章編號：1673-0038（2018）32-0196-02 1引言 隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和城市化進程的加快，我國建筑行業(yè)的發(fā) 展也

基于特大型工程項目的特殊性，對其評價的思維方式已經(jīng)不再僅限于從客觀度及經(jīng)濟收益去考慮。特大型工程項目所投入的資金數(shù)額巨大，項目周期漫長，故特大型工程項目實施期間與實施之后的影響也會涉及到諸多方面。原始的評價方法及評價的思維模式是比較單一的，還不能夠較全面、較完善的評價出特大型工程項目實施期間及實施之后所達到的收益與所產(chǎn)生的負面影響的對比值。要規(guī)避特大型工程項目在實施中所帶來的負方向影響，或者諸多負方向影響的程度遠不及特大型工程項目所帶來的經(jīng)濟收益與社會改觀的價值大，在對特大型工程項目進行評價時就要符合客觀規(guī)律的可延續(xù)性，還要考慮到特大型工程項目對各方面影響的均衡程度，這樣才可以保證投入巨資實施的特大型工程項目收益化最大，對社會人文的收益化最大。本文以原始的工程評價為基礎，以特大型工程項目的收益化最大為目的，提出評價方法的新思維模式，即可延續(xù)性均衡評價。

在工程項目建設過程中,低標價中標而最終導致高造價的現(xiàn)象有其內在的必然性。中標機會大小影響報價變動。低價中標預示業(yè)主取得了“超額利益”,導致建設期間業(yè)主與承包商存在利益上的先對抗、后妥協(xié)的“對抗—妥協(xié)”關系。承包商進場后,業(yè)主風險損失系數(shù)變大而趨向于“妥協(xié)”,以利項目按時完工。“對抗—妥協(xié)”關系存在動態(tài)平衡點,但雙方在爭奪利益的過程中均付出了代價,資源被無形消耗。動態(tài)平衡點的計算也存在陷阱,用錯也使造價大幅提升。本文運用數(shù)學模型分析了其中的機理,并提出了防范和改變這種局面的建議,可應用于大型工程項目管理。

工程項目建設過程中,低標價中標而最終導致高造價的現(xiàn)象有其內在的必然性.中標機會大小影響報價變動.低價中標預示業(yè)主取得了“超額利益”,導致建設期間業(yè)主與承包商存在利益上的先對抗、后妥協(xié)的“對抗—妥協(xié)”關系.承包商進場后,業(yè)主風險損失系數(shù)大而趨向于“妥協(xié)”,以利項目按時完工.“對抗—妥協(xié)”關系存在動態(tài)平衡點,但雙方在爭奪利益的過程中均付出了代價,資源被無形消耗.動態(tài)平衡點的計算也存在陷阱,用錯也使造價大幅提升.本文運用數(shù)學模型分析了其中的機理,并提出了防范和改變這種局面的建議,可應用于大型工程項目管理.

運用系統(tǒng)的思想,采用并行工程的原理和網(wǎng)絡計劃技術的方法對某世貿中心恢復建設工程進行了計劃編制,提出了網(wǎng)絡細化的思路。

大型工程項目管理方法的研究與實踐——一、工程建設社會化管理的組織模式二、工程無標底招標采購的方法及實踐三、強化工程合同管理的核心地位四、工程管理方法的研究與實踐通過對項目目標控制方法的不斷研究和實踐,工程管理和控制的具體方法方面形成了一些...

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展,大型工程項目作為我國社會主義建設中的重要組成部分,在我國發(fā)展中有著極其重要的作用。在整個工程項目管理中,科學、完善的管理理論及方法,在提高工程項目管理效率的同時,還能節(jié)省大量的物力人力,保證工程施工質量,為其今后的發(fā)展奠定基礎。在此,本文針對大型工程項目管理理論及方法研究這一問題,做以下論述。

工程項目的管理體系一般是基于pmbok的項目管理體系,這種體系在大型工程項目的管理過程存在一定的問題。本文基于受控環(huán)境中的項目方法(prince2),從適用的研究對象、管理框架以及項目組織三個方面分析了prince2在大型工程項目中的應用。其目的是作為pmbok工程項目管理體系的有效補充,以有效的受控方式管理大型工程項目。

’7 ． -0， 鑒經(jīng)濟與管 足 、一一， 理 hj． 大型工程項目建設管理體{6j可分為。工程建設 管理和工程項目管理”兩個不同的層次。前者是 國家或地區(qū)確定某一時期的投資方向、投資重點和 國民經(jīng)濟各行業(yè)的投資比例建立管理程序、方法和 手段達到投資目標，屬于宏觀范疇}后者是針對已經(jīng) 確立的項目通過科學的管理手段和方法，建立合理 的管理機構組織項目的實施，屬于微觀范疇。本文 以冶金建設的現(xiàn)狀為主要對象，聯(lián)系文通、水電系統(tǒng) 的實際，蜘重論述工程項目管理”的體制改革問題。 一 、深化投資體制改革 黨的十四屆三中全會作出了《關于建立社會主 義市場經(jīng)濟體制若干『可題的決定)(決定》指出投 資體制改革，。要逐步建立法人投資和銀行貸款的風 險責任。競爭性項目投資由企業(yè)自主決策自擔風 險，所需貸款由商業(yè)

設備管理是工程項目管理中的一個重要組成部分,其中,設備安裝與調試質量的好壞,將直接影響到項目竣工驗收交付業(yè)主后的運行使用。文章提出一種代建制下的大型工程項目設備管理模式,應用于設備安裝完成后,系統(tǒng)調試、驗收直至移交業(yè)主或物業(yè)公司階段。將該設備管理模式用于某高?；椖康膶嵤┬Ч^好,并可作為一種通用的工程設備管理模式。